日本人の働き方

井崎　私は20年ほど前、永住権を取って12年間アメリカで仕事をしていて、夫婦で仕事をしながら一緒に長女を育てていました。ところが、日本に帰ってきたら本当に週末にしか子どもの顔を見られないような生活になってしまったのです。日本人が日本人の家庭崩壊を促進させる仕組みをつくっているように思えて、非常に不思議でなりませんでした。それを変えていくためにどうしたらいいのかということを考えると、これは大都市で顕著なのでしょうけれども、通勤時間が長すぎるというのが一つ、あとは会社での働き方が長時間すぎるということが問題なのではないかと思うのですが、いかがでしょうか。

坂東　世界中で日本人は勤勉だとかよく言われますが、私は勤勉なのではなくて拘束時間が長いだけで、本当に働いてはいないのではないかと思うのです。私自身も34年間公務員をしていましたけれど、当時といまの生活を比較してみると、自由時間はいまの方が多いのです。大学の学長というのは、それこそ24時間やるべきことは山ほどありますが、拘束されている時間は案外少ないのです。
　ところが公務員は、とにかく毎朝、毎晩拘束されています。その中で時間を盗んで自分の本を書いたり、家庭のことをしたりしていたのです。いまでは、あの時の１時間当たりの生産性は非常に低かったのだと実感しています。

井崎　先生はいろいろな著書の中で、働き方といろいろな子育て支援に関する政策のあり方について書かれています。国が、そして自治体が、どういう政策や施策を展開することによって、少子化対策や高齢者社会で日本が縮小経済に入っていくところから希望の見える社会に変えていくことができるとお考えなのでしょうか。

坂東　いま日本のお父さんたちは長い間職場に拘束されています。それでも昔はそれだけ働けば出世する、収入が増えるというリターンがあったわけですけれども、現在のような社会状況になりますと、いくら働いても管理職になれるかどうかわからない。経営者になるなど夢のまた夢で、ですから収入もあまり増えません。そのためにモラールが非常にダウンしています。だからこそいま、人は何のために働くのだろうか、お金のために働くのだろうか、それとも幸せのために働くのだろうか、と働く目的をもう一度考えなければいけないのではないかと思うのです。働く目的の中の幸せ、という時に一番大きな要素としては家族とのつながりがあります。次の世代を生むことができる、育てることができるということです。人間はいくらお金があったとしても、ヒルズ族みたいに贅沢をするお金があったとしても、結婚をして子どもを持って子どもたちを育てるという部分をないがしろにしている働き方は決して幸せではないと私は思うのです。日本全体が今までは出世とかお金を持つということが、特に男性にとっては成功の証、目標だったわけですけれども、それを男性たちが、別の価値があるのだということを本気で考えられればいいと思います。ただその時に世界全体、日本全体が競争をしている中で、皆が頑張っているのに自分一人が一抜けたと言ったら、世の中から置いてきぼりにされるのではないか、格差社会の中で沈んでいってしまうのではないかという恐怖心を多くの人が持っているのです。そうではない、新しい人生の楽しみ方、豊かさがあるのだよ、ということを自治体が一つのモデルケースとして示されるといいのではないかと思います。

子育てに参加することの重要性

坂東　私は霞ヶ関にいた時、情報は自分たちが握っているのだ、だからそれを自治体の人たちに流さなければいけないと思っていたのです。ところが埼玉県に副知事として赴任した時に実感したのは、自治体が一番最前線なのだということです。最前線で自治体が取り組んでいるベストプラクティクスを吸い上げ、霞ヶ関が工夫を加えてそれぞれの自治体に伝えていくという新しいシステムにしなければならないと感じました。実際には自治体の中でも基礎自治体である市町村が一番のフロンティアですよね。

井崎　そうですね。苦情も真っ先に入ってきますし、それからある政策に取り組んで、その反響が手に取るようにわかるのが基礎自治体です。流山市は過去40年間ベッドタウンとして発展してきましたが、これまでは交通の便の問題があって通勤時間が長かったのです。私自身がそうであったように、家に帰ると寝るだけという方が多かったと思うのですが、つくばエクスプレスができて通勤時間が短くなったために、働き方を変えさえすれば平日でも少しは子育てに参加し得る環境になりました。ただこれはやはり会社、それから会社に働き掛ける国の制度がないとなかなか難しい問題です。私自身が会社勤めをしていた時もそうでしたけれども、お先に失礼しますと言いにくい雰囲気がありました。

坂東　本当ですね。周りが皆そういう生活をしていると自分もそういう価値観になってしまうという部分は払拭できません。

井崎　子育てが大事だとよく言われますが、子育ては本当に子どもが大きくなってしまってから後悔しても始まりません。子どもが小さい時に子育てに参加すること、それから家庭を大事にして時間を確保すること。時間は量ではなくて質だと思いますけれども、でもまったく量がないのではやはり難しい。家庭を大事にすること、子育てに参加するということを男性が、会社で働くことと同等に大事なのだということをもう少し教育されないといけないと思います。反省をこめて。

父親の意識の変革

坂東　女性の間では、これからは仕事と子育てを両立しようという価値観がかなり浸透してきた気がしています。例えば昭和女子大学はいわゆる良妻賢母を養成する大学として有名でしたが、いまやほとんど全員が就職を希望しています。昔は良家のお嬢さんは仕事などしないで、自宅で家事手伝いをしていて、いいところへお嫁に行くというのがあらまほしき姿だったのですけれども、今はもう全員が働くのが当たり前になってきています。ただ自信がなくて、子どもができても働き続けるのは難しそう、もしそうなったら私はやっぱり辞めなければいけないのかな、と考えている女性が多いので、こちらは頑張ってやればできるわよと後押ししている状況です。
　このように、女性の考え方は少し変わってきているのですが、男性の方がまだ頭の転換ができていないのではないかと私は思い込んでいました。ところが、私は世田谷区でＮＰＯの「子育てステーション世田谷」という認定保育園を運営していて、そこは50人の定員なのですが、発表会などをやりますと、200人くらい観衆が集まるのです。お母さんだけではなく、お父さんとお祖父さんお祖母さんたちが来たりして、それを見ると本当に子どもは宝なのだろうなと実感するのです。そこで感じることは、最近のお父さんたちは本当に子育てに熱心なのだということです。食育の話などをすると、メモを取っているのはむしろお父さんの方。30歳前後のお父さんたちは本当に変わり始めてきています。これは私が北欧に行った時に抱いた印象なのですが、子育てを楽しめる男性というのは自分で仕事をマネージメントすることができるという意味で一種のステータスなのですよ。自分とパートナーが子どもを持てるような幸せな家庭を築いている。どうだ、自分の家には子どもがいるのだぞ、という感じなのですね。保育所にもごく普通に男性がお迎えに行っています。朝お母さんが送って行ったら夕方はお父さんというように完全にシェアしているのです。日本ではまだそういうことに対して、お宅は奥さんが強いのね、とかご主人に理解があるのね、という風な、同情とも憐みともつかない目で見られることが多いのですけれども、ノルウェーやスウェーデンの男性たちは、どうだ、自分はいい家庭を営んでいるよ、という誇りを持っていたのがとても印象的でした。そういう点、流山はどうなのでしょうか。

子育て政策に必要なものはサービス

井崎　流山おおたかの森ショッピングセンターにＢａｙｆｍのサテライトスタジオがあるのですが、そこで２０１０年に育メンコンテストが開催されました。そのときは、たくさんの方が応募されました。流山市では、鉄道がクロスしている市内の２駅の駅前に駅前保育送迎ステーションを設けて、そこから市内のすべての公立と私立の保育園に送迎していますが、電車でお父さんが抱っこをしながら乳児を連れてきて預けていかれるという方も少なくありません。若い男性の意識は確実に変わってきたと思います。

坂東　本当にそういう男性が現れてきているのですね。特に30前半くらいは本当に変わってきているのですね。

井崎　変わってきましたね。本当に驚きました。アメリカにいた時の生活を思い起こすような感じです。男女共同参画という問題はあまり肩肘張って議論するよりも、具体的に、こうやって日常生活の中で楽しみながら変わりつつあるのだなあということを感じました。

自治体経営者に求められるものとは何か

マニフェストの実行には見直しが必要

茂木　まず、自治体経営者に求められるものは何かについて、私が感じていることからお話しします。自治体の経営者も企業の経営者も、組織を経営するという基本は同じだと思っています。では、組織を経営するとは、どういうことでしょうか。ベースとなるのは、ＰＤＣＡ（プラン・ドゥ・チェック・アクション）をうまく回していくことなのです。
　最初にプラン、計画があります。ひと口に計画といっても、いろいろな種類の計画があります。大きく分けて、中長期の計画と短期の計画があります。企業では３年から５年の中期計画を立て、それに基づいて生産活動や営業活動を進めます。一方、市長はマニフェストを掲げていますが、市長の任期は４年です。ですから、マニフェストは４年計画、すなわちこれも中期計画といえましょう。

井崎　そうですね。マニフェストの実現に向けて、事業化を図っていきます。

茂木　事業化に向けては、毎年度の予算に落とし込んでいく作業が必要になってきますね。つまり、マニフェストはあくまでも中期計画であり、イコール実行計画ではありません。マニフェストの項目を実現するため予算化するときには、もう一度見直していかなければならないでしょう。見直して、必要があれば前倒して実行する。場合によっては先送りし、あるいは計画を縮小したり、中止することもあるでしょう。一方で、マニフェストを考えたときには想定していなかったけれども、予算化の段階で必要になる項目は加えなければなりません。マニフェストに書いていないからやらない、というのはおかしな話です。要するに、マニフェストの見直し作業が必要になってくるわけです。このように、中期計画と実行計画は、はっきり分けて考える必要があります。

井崎　社会や経済の動きは速いので、中期計画を策定したときとそれを実施するための予算化の段階で、社会環境やニーズが変化していることは少なくありません。それをきちんと見極めて、見直していかなければならないということですね。
　マニフェストには市長任期の４年間に取り組むことを明記しますが、私は、１年以内に実行するもの、２年以内に実行するもの、４年かけて実行するもの、という形で分類整理しています。そして、大事なことはその進捗状況をきちんと有権者や市民に示すことだと考え、マニフェストに掲げた政策で遅れているもの、修正や変更したものについては、理由をきちんと説明しています。その理由が妥当であれば、有権者や市民は理解してくださると考えています。

茂木　もう１点、マニフェストにはいろいろな政策が書いてありますが、有権者はすべての項目を実現してほしいと思って投票しているわけではありません。遅らせたほうがいい項目や、思い切って止めたほうがいい項目もあります。選挙の時点では実現できると思っていたけれども、実際には実現が難しい項目もあるでしょう。その点からも、マニフェストを毎年度の予算に落とし込む段階で再検討する必要があります。計画段階でそのことを十分に理解していないと、混乱の原因になるでしょう。

人事を「人」でなく「仕事」で考える

茂木　それから、ＰＤＣＡのマネジメントサイクルは、プランを立てるところから始まりますが、ドゥに移るまでにはいくつかの段階を踏まなければなりません。まず、オーガナイズ、すなわち実行するための組織をつくります。次に、アセンブル・リソース、資源や人材を調達する。そして、ディレクト（指示）し、ドゥ（実行）となります。
　つまり、計画から実行までにはいくつかのステップがあり、計画を立てただけでは何も実現しません。計画を実現するためにどういう組織をつくり、どのような人材を当てていくかを考える必要があります。そして、指示をしなければ組織は動きません。指示をして組織が動いて初めて、実行に移るのです。そして、実行したあとにチェックする。こういう順番になるわけです。
　これが企業経営の基本ですが、行政においてもまったく同じことが言えるのではないでしょうか。

井崎　プランからドゥまでには、組織化、人材調達、指示のステップを踏むというお話でしたが、自治体においても同じです。ただし、人事面において民間と少し違う点があります。それは、自治体では一般的に２～３年のローテーションで部署を移動しているということです。そのため、その道のプロになるのが難しく、いつまでも素人集団を脱せない傾向があります。やはり、ひとつの課、あるいは部の中で個人の能力を磨き、プロになっていかなければならないと私は思っています。
　今まで人事担当者は、職員に様々な仕事を経験させ、幅広い知識を持ったジェネラリストを育てようとしてきました。ジェネラリストとは複数の分野で一定以上の知識や技術、能力を持つ人のことです。ところが現実は、苦情や提案にこられた市民の知識レベル以上とはいえない場合が少なくないのです。そこで、仕事の質を中心に考えていくことが必要です。30歳くらいまではいろいろと経験させることはいいでしょう。しかし、そこから先はできるだけ同じ分野の仕事を長く担ってもらう。そのことによって、市民から信頼される行政のプロになっていくと思うのです。全く異なる部署を移動しながら昇進するのではなく、部内や関連する部間で移動し、昇進していくことが重要だと考えています。いま、流山市では、「人」でなく「仕事」で考える人事に取り組んでいます。

行政職員はパブリック・サーバント

茂木　組織を経営するという意味では企業と行政の基本は同じだと話しましたが、両者が決定的に違うところもあります。それは、行政の運営が国民や市民の税金で賄われていることです。つまり、公務員がパブリック・サーバントであることが、行政が企業と大きく異なる点でしょう。企業経営者が株主のために経営しているのに対し、行政の首長はパブリック、すなわち市民のために仕事をしているわけですね。
　私はアメリカで地方自治に接する機会が何回かありました。特に人口の少ない町において感じたことですが、その町長の仕事ぶりを見ていて、アパートの管理人のような印象を受けました。アパートの居住者から管理費を集めて、その枠内でできるだけいいサービスを行う。つまり、住民から税金を集めて、できる限りいいサービスを提供するのが町長の役目であるという感じを受けました。町長と住民の距離が近く、コミュニケーションなども図られています。まさにパブリック・サーバントだと感じました。

井崎　日本においても、市長や自治体職員がパブリック・サーバントであることは自治体経営の大前提であり、私も常に意識しているつもりです。ただ、民主主義に則って市政を進めていく中では、市長や自治体職員がリーダーシップを発揮しなければならない場面があります。このリーダーシップが、立場の異なる市民の目には行政の独走のように映ることもあります。ですから、市民の税金で事業を進めている自治体としては、そこを丁寧に説明し、市民の合意を得ていく努力が必要となるのです。
　企業の意思決定と異なり、市民の意見を聴取し、議会での十分な議論の上、承認を得るという民主主義のプロセスには発意から決定までに膨大な時間を要します。民主主義のコストといえます。しかし、「ためにする議論」をしても市民のためにはなりませんので、どこまで時間をかけるか、意味のある議論をしているか、「議論の効果」を考える必要も感じています。
　また、いろいろな意見を調整して合意形成を図るためには、職員がプロとなり、専門知識に裏付けされた見識を持つ必要があります。そうでなければ、様々な市民の中でリーダーシップを発揮することはできません。

茂木　私も新入社員に「プロになれ」と話しています。実は、日本の企業も、人事でローテーションを行い過ぎるところがあります。国家公務員のキャリア組に経験を積ませるためローテーションしていることに倣い、企業も大学卒業者はローテーションしなければならないという考え方が定着したことがその原因です。しかしそれは、古い考えだといえましょう。昔は、大卒者は３％しかいませんでした。リーダーは組織の中に５％いればいいといわれ、３％の大卒者と２％の成績のいい高卒者をリーダーにしたわけです。そのリーダーをつくるために、大卒者のローテーションを行ってきました。
　ところが、現在は大卒者が多数を占めるようになりました。その大卒者をローテーションしていたら、とてもプロは育ちません。昔みたいにのんびりした時代には、プロでなくてもよかったかもしれません。しかしいまや、プロでなければ勝負できない社会になりました。私は40歳までに２つくらいのスペシャリティをつくれと話しています。30歳までに１つ、40歳までにもう１つ、その道を究めることが、マネジメントのスペシャリストになることへとつながっていると思います。。
　行政でも同じではないでしょうか。行政のプロであるべき職員が素人だったら、市民が抱える問題を解決することなどできないでしょう。
　それから、首長はリーダーシップをどんどん発揮しなければなりません。そして、それをガバナンスの面で議会がチェックすることが極めて重要です。議会との関係で多少時間がかかるのは、やむを得ないのではないでしょうか。